1. <dl id="zr39b"><s id="zr39b"></s></dl>
      <li id="zr39b"><s id="zr39b"><strong id="zr39b"></strong></s></li>
      <dl id="zr39b"><ins id="zr39b"></ins></dl>

        1. <form id="zr39b"><s id="zr39b"></s></form>

            <dl id="zr39b"><ins id="zr39b"><thead id="zr39b"></thead></ins></dl>

            <output id="zr39b"><ins id="zr39b"></ins></output>

            <li id="zr39b"><ins id="zr39b"><strong id="zr39b"></strong></ins></li>

                1. <dl id="zr39b"><ins id="zr39b"></ins></dl>
                    <output id="zr39b"><ins id="zr39b"></ins></output>

                    <li id="zr39b"><s id="zr39b"></s></li>

                  1. 当前位置:首页 > 新闻资讯 > 企业新闻企业新闻
                    任正非新年讲话:公司如何做到“不必然死亡?#20445;?/font>
                    来源:本站 发布日期:2017/8/22 点击次数:674

                    本文是华为创始人任正非于2013年12月30日在华为2013年度干部工作会议?#31995;?#35762;话:
                            古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁?#21335;?#33457;,忘?#21496;?#27982;这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在?#20013;?#33392;苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船?#20445;?#36305;着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?

                    一、大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

                           宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支?#30452;?#39532;不?#31995;?#25913;进自己、开放自?#28023;?#23453;马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换?#24608;?#33258;动防撞、直至无人驾驶……)、机?#30340;?#25439;、安全舒?#30465;?#21518;两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉?#37096;梢源?#24066;场买来后两?#30591;?#25105;也没?#24403;?#39532;必须?#28304;?#21069;两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新?#21335;?#38552;自豪。

                            华为也就是一个“宝马?#20445;?#22823;公司代名词),在瞬息万变,不断涌现颠覆?#28304;?#26032;的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优?#39318;?#28304;是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败?#21335;?#30446;、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪?#35757;那?#20063;是大家挣来的),但没有浪费,?#20820;?#26377;大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功,若果不固?#38454;?#23553;,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去?#24403;?#26032;事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

                           1、聚焦。我们是一个能力有限的公司,只能在有限?#30446;?#24230;赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多?#24230;?#19968;点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这?#21019;螅?#23601;绝不可能实现这种超越。

                           我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造?#35029;?#19981;能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

                           大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不?#19978;?#35937;。我说的大数据与?#21040;?#35828;的也不一样,?#21040;?#35828;的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价?#24608;?#25105;说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多?#21019;?#30340;数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不?#27515;?#22334;信息的来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这?#21019;?#30340;管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的?#27809;?#32852;网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、?#26082;?#22320;运?#23567;?#25105;们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景,提高合同?#26082;沸裕档?#25439;耗,这也是贡献,为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。

                           网络可能会把一?#24615;?#26463;精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大?#39029;?#20013;国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多?#27515;?#21809;这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

                           2、我们要?#20013;?#19981;懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了?#20013;?#21162;力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来?#24471;?#21326;为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一?#24184;源?#36896;价值为基础。
                    我们要正?#29992;?#22269;的强大,它先进的制度、灵活的机制、明?#38750;?#26224;的财产权、对个**利的尊重与保障,这种?#24049;?#30340;商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、?#36153;埂?#20117;喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?#35838;?#20204;追?#31995;?#33392;难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐?#26412;?#35828;的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造价值来?#24049;?#35780;价。

                           超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?#35838;?#19981;知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也?#20820;?#26377;机会了。这次我在莫斯科给?#20540;?#20204;讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,核心、有钱的就是大?#38450;錚?#25105;们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……,相信最终?#19981;?#25171;进莫斯科大环……。

                            3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰?#20445;?#20174;泥坑里爬出的是圣人?#20445;?#25105;们就开始了自我批?#23567;?#27491;是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。

                            满足?#31361;?#38656;求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇?#19994;?#21435;?#24403;?#39072;覆?#28304;?#26032;,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆?#28304;?#26032;砸了金饭碗。

                           我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、?#36234;?#22825;、对明天批判,以及对批判的批?#23567;?#20182;们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究?#21568;?#22825;技术?#26377;源?#26032;迎?#29992;?#22825;的实?#20013;?#24335;。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应?#31361;?#38656;求的高?#30636;?#21697;;在中、?#25237;瞬?#21697;上,?#24067;?#35201;达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高?#30636;?#21697;,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。

                            这个时代前进得太快了,若我们?#26376;?#33258;足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家?#37096;?#20197;在心声社区上发表批评,总会有部门会把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。

                    二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实?#33267;?#27963;机动的战略战术。

                           我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专?#19994;?#21162;力,我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模?#20572;?#24182;推动公司成功达到400亿美金?#21335;?#21806;规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射?#25506;?#36817;,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身?#26494;薄?#22612;顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身?#26494;保?#25165;能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配?#20204;?#22823;,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身?#26494;薄?#25105;们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时?#26082;貳?#26377;效地完成了一系?#26800;?#33410;,调动了力量。今天我们?#21335;?#21806;、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战?#35029;?#22240;此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一?#20013;稳?#35789;,?#23460;?#22840;大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你自?#21917;?#20080;颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。

                            1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头?#21191;停?#35753;列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不?#21069;?#31649;辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础?#31995;?#22859;斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场?#21834;?#19981;同环?#22330;?#19981;同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

                           我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力?#30475;?#21160;十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑?#30784;保?#36825;个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

                           2、我们将试点“少将连长?#20445;?#25353;员工面对项目的价值与?#35759;齲?#20197;及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极?#27515;?#38590;突破的着力点……。过去的配?#20204;?#24688;是最软点着力。

                           我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人?#25954;?#20570;?#36861;?#23569;将,我是不支持的,?#36861;?#26159;一种精神,但不能作为一?#21482;?#21046;。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优?#39318;?#28304;向优质?#31361;?#20542;斜”。只有从优质?#31361;?#36186;到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢?

                           3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战?#24403;?#30340;方式,来建立后备队伍的。

                           内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。

                           公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循?#26041;?#27493;。

                           要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀?#30591;?#21162;力前?#23567;?#37027;些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他什?#30679;?#20889;得出成绩的是将军,写不出成绩?#30446;?#33021;是未来的统帅,统帅是组织?#20204;?#20891;万马。谁搞?#20204;?#32479;帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。

                    三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。

                           数据流量越来越大,公司?#37096;?#33021;会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。

                           公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的?#27515;?#21628;唤炮火,?#20204;?#26041;组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础,再用五至十年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。

                           **说?#20309;?#20204;的增长方式要从优先?#38750;?#35268;模成长,转向效?#30465;?#25928;益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实?#20013;?#24335;与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来?#27425;?#39064;。现在我们?#30446;己?#25351;标已经改革,未来还会不断减少过程?#24049;?#30340;指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚?#31361;?#21450;供应商界面,简化内部的核算和?#24049;恕?/span>
                     
                           华为的管理进步,正如**说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大?#20445;?#24314;立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。

                           这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“?#22534;?#21313;杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。**说要寻?#25671;襖堆?#21313;杰?#20445;?#25105;认为一定要?#19994;讲?#25480;予他们光荣,而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才,也不要忘?#25250;?#21490;功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历?#39277;?#24459;,但过去为公司发展牺牲了青春、健?#24608;?#29983;命的人,永远都要?#20146;?#20182;们曾经为华为公司可?#20013;?#21457;展奠定了基础。

                           我们一定要站在全局的高度来?#21019;?#25972;体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效?#30465;?/span>

                           不单单是技术、市场上……要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于?#35813;?#30340;数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可?#20013;?#21457;展,规避风险和敢于投资要平衡发展。

                          各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作?#38454;?#32455;,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部?#30446;己?#19982;选拔。

                          2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而?#24050;?#25321;了鸡肋战?#35029;?#22312;别人削减投资的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世界处在困难时期,而华为处在困?#35757;?#22256;难时期,没有那时的勇于转变,?#20820;?#26377;今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超?#38454;?#24049;。

                           从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美南之南,从玻利维亚高原到死海的谷地,从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……,离开家乡,?#29420;?#20146;人,为了让网络覆盖全球,数万中、外员工,奋斗在世界的每一个角落,只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩负着为近三十亿人的通信服务,责任激励着我们,鼓舞着我们。

                           我们的道路多么宽广,我们的前程无?#28982;曰停?#25105;们?#21672;?#36825;壮丽的事业,无比幸福,无比荣光。

                    上一条: 建立独特的薪酬文化
                    下一条: 郑州海睿公司风雨十年路,乔迁新址
                     
                    河南省海睿企业管理咨询有限公司
                    • 企业地址:郑州市花园路62号B-1107
                    • 服务?#35748;擼?371-63368927
                    • 免费?#35748;擼?00-001-7761
                    • ?#21482;?3526857721
                    • ?#21482;?8703811303
                    • 企业邮箱:[email protected]

                    ?#31361;?#26381;务?#35748;?/p>

                    0371-63368927

                    13526857721

                    在线?#22836;?/span>
                    浙江12选5开奖结果查询